互联网思维没走，互联网+又来了，每年几个华丽丽的概念，亮瞎大家的双眼。但是，当创新、转型大行其道的时候，最重要的是什么呢？之前正和岛参加的与柳传志的一次对谈中，这位久经商场的老兵提到：“在面对移动互联网等新事物的时候，千万要弄清楚，什么东西当前能动，什么东西不能动。”现在，似乎每个企业都在蠢蠢欲动，但又不敢妄动。这样的环境，让我想到了一家有80岁高龄的玩具企业，乐高。这个现在依旧叱咤风云的企业，曾经为创新所跌过的大跟头，与现在的状况如此相似。
在经历颓势的时候，乐高和所有其它企业一样，第一想到的是革自己的命。怎么革命，他选择了应用包括宝洁等大公司成功应用过的商界创新七法则。神奇的是，这个法则，乐高一共用了两次。但是，第一次差点把乐高整死，而第二次，让乐高重新飞翔。
跳出盒子的创新疯狂蚕食庞大的乐高
在经历了多年的发展之后，1998年乐高第一次出现了亏损。同年，乐高解雇了近1000名员工，经历了历史上第一次裁员。这两个有史以来的第一次，极大地打击了乐高的自信心。在这个时候，任天堂等电子游戏，逐渐占据了孩子们的生活，而乐高积木像古老的化石，没有办法引起孩子们的兴趣。和所有企业一样，面对新事物带来的破坏性创新，乐高也无法淡定了。公司面临着一个决定未来的挑战：自由形态和创意拼砌的哲学将怎样在一个被电脑游戏和电视节目占据统治地位的娱乐经济环境中获得竞争力？
乐高给出的答案是创新创新再创新。然而，创新就真的对了吗？
乐高做的第一步是找人，请来了业务转型专家和丹麦家电制造商班和奥陆芬公司的前任首席运营官布拉格曼来接管公司的日常管理，而乐高这个家族企业的第三代传人凯尔则退居幕后。布拉格曼也得到公司的许诺，如果他能在2005年让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金。于是，他的任务围绕着这个目标展开。以奖金为激励方案是惯用方法，尤其对职业经理人。但是，也容易刺激出担当重任的人急于求成的心理。
布拉格曼的市场嗅觉还是很敏锐的，当《星球大战》大受欢迎的时候，乐高很应景的进行合作，推出了星球大战系列，并在上市第一年超出公司预期销量的5%。这对困境中的乐高来说，无疑是一剂强心剂。布拉格曼和他的团队更加大胆地实施他们的创新策略。这些新的策略围绕着文章开始提到的创新七法则完成。
首先，吸纳具有不同文化背景的人才。
布拉格曼在全球招募各种优秀人才，并在全球布置卫星办公室。而在之前，乐高的设计人员几乎全都来自丹麦本土。新的团队闪亮亮，就好像玩具界的皇马。但是，由此而来的管理问题也如期而至。新的血液带来新的创意，比如针对学龄前儿童的探索系列。布拉格曼很看重这个系列，希望能够以此取代过去的得宝系列。得宝系列是曾经的经典，有很多忠实用户，很有乐高积木的特质。然而，由新团队操刀的探索系列并没有融合乐高的理念与价值观，人们质疑这还是不是乐高。当时乐高集团中欧团队的领导人马斯·尼佩尔反对激进的探索系列，更反对放弃经典的得宝系列。布拉格曼对此态度十分强硬：如果尼佩尔他们不闭嘴并完全支持探索系列，就必须离开公司。这样做的结果是，尼佩尔他们选择了暂时沉默。
第二，驶向蓝海市场
咨询顾问认为，积木即将死掉，未来属于数码世界。所以乐高发布了“一体式工作室”，用乐高积木来创造静态动画片。这是一个成功的开端，孩子们很喜欢。然而，故事由于急功近利改变了结局。在后面很短的时间内，乐高紧跟着推出了9个补充积木套装，这些积木套装没有考虑成熟，缺乏清晰的价值取向和特色，一直没有流行起来。
第三，以客户为中心
乐高并没有太多顾及老客户的感受，而是雄心勃勃追求新的客户群。市场调查显示的所谓的新客户群就是2/3不喜欢积木，只喜欢电子游戏的孩子们。解决方案就是推出杰克·斯通，热门电影《特种部队》和《蝙蝠侠》中动作英雄的混搭。然而，这个系列推出之后，乐高的老粉丝发现他们不再能够看到乐高的核心价值观“搭建的乐趣和创造的自豪。”
用户没有办法告诉你他们想要什么，而理想的状态是，用户拿到产品的那一刻，恍然大悟“这就是我想要的。”对新用户太贪心，对老用户太随便，这个以用户为中心的策略做的有些草率。
第四，实践破坏式创新
用数码游戏体验代替乐高的积木体验，这个项目就是达尔文项目，用数字世界体现乐高的传统体验。这个项目曾经获得了了实行突破，其中的“乐高岛”软件在1998年赢得了游戏界奥斯卡美誉的美国互动成就奖“最佳家庭游戏奖”。然而，达尔文项目还是在1999年就被终结了。终结的原因简单说来就是，想做的事情太多，最终什么都没做成。
这个项目当时在乐高内部就好像是含着金汤匙出生，有单独的办公大楼，项目创始人开着保时捷。有人形容当时的感觉：“要钱还是要人，我们都会得到满足。感觉随时有人对我们说，‘尽管花钱去吧。’”
这是一次被宠坏的破坏式创新。
第五，培养开放式创新
这次，乐高建立了“乐高数据设计师”，这个概念和我们现在说的UGC(用户产生内容)有很多相似之处。粉丝们可以发挥想象力，将自己理想的作品上传官方网站，工作人员会为此作品装配实体套装。这确实和粉丝间建立了联系，然而转换率不到0.5%，因为个性化定制所产生的成本和服务费用太高，每套要收取10美元的服务费。另外，也由于粉丝们不加考虑的加入一些例如“辛普森一家”的套装，乐高也面临着版权官司。
第六，探索全方位创新
这里的关键词是快速，但无节奏。两三年开一个主题公园和300家品牌商店是克拉格曼所期待的。然而，资金和经验无法支持这么快节奏的创新。
第七，创建创新型企业文化
集团为创新提供一切可能的条件，并消除一切可能的限制。比如，本来乐高的研发小组在进行新项目时，都会被赋予一个生产产品所需要的“FMC”（完全生产成本值）。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装，甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超过它的FMC，如果超过，就会损害公司的利润。。而在布拉格曼时期，乐高管理层允许设计师不受限制，结果，设计师制造出越来越多的特殊零件。管理层也鼓励他们，设计出越来越多的奇怪模型，这些都需要大量不同的零件。同时带来的就是成本失控的飙升。所以，在乐高疯狂创新的同时，利润也随之远去。
创新在乐高内部进行得如火如荼，然而创新给乐高这头大象带来的不是新的希望，而是更多的迷茫，甚至一度将它推向破产的深渊。
在“创新”的繁华中悄然陨落
2002年依然是乐高春风得意的一年，星球大战系列和哈利波特系列，和电影票房一样，赚足了人们的眼球。创新带来的虚伪繁华让乐高内部的人完全不自知，大家都理所应当的认为，公司的业绩将创新高。然而，在2002年底，乐高集团的销量开始大跌，零售商积压了大量存货。一些折扣点的库存量更是激增40%，超过可接受库存的2倍。
可是管理层从财务数据中隐约嗅到了乐高的危机。于是，他们派刚上任的战略发展部负责人约恩·维格·克努德斯托普查明真相并上报董事会。他在麦肯锡做过两年半。跳槽来乐高时，他对乐高保持着孩子般的热情。
他调查出来的真相是，公司面临销量下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，负现金流已达到1.8亿美元。到2003年底，乐高可能会拖欠10亿美元的巨额欠款，并导致信用额度的缺失。对于2004年的预测也是残酷的亏损会持续加速。
然而，董事们听到这些情况，表示十分惊讶，有些甚至向他暴跳如雷，认为他危言耸听。而克努德斯托普一直奉行通用电气前首席执行官杰克?韦尔奇的原则“一个领导者必须看到事情的本质，而不是你希望看到的样子”，他大胆地向董事会报告一切他发现的真相。当他走出董事会的时候，甚至认为自己可能会被解雇，：“我并不是故意泼他们冷水，我只是觉得，只有将我看到的事实都告诉他们，才算对得起公司。当然，我们看待事物的角度都不一样，所以我认为我在公司的最后时光已经到来。”
其实，问题的催化剂和导火索来源于创新。前文中所提到的创新七法则，被克拉格曼应用的充满想象力和激情，然而，缺乏节奏和稳定的基础。他们的创意跳出了乐高的盒子，盒子外的创新，就像打开的潘多拉魔盒，飞出了各种小恶魔。
首先，最大的问题是失去自己。
乐高失去了对自己核心产品的自信。布拉格曼坚持认为积木时代在数码游戏大行其道的时代会逐渐死掉，于是，乐高越来越远离自己经典的产品，淡化了本来的堆砌体验，频繁破坏乐高最核心的系统完整性。用一句话来来说，乐高变得越来越不像乐高了。在布拉格曼出局被解雇之后，他也复盘自己曾经的策略：“我们失败的原因就是在于不够重视核心产品，我们太过依赖授权产品（哈利波特系列和星球大战系列）来刺激增长。”乐高集团的衰落是由于一味地追求太多潮流而忽略了安身立命之本。
然后，就是无限制地打开了创新的边界。
新的团队和旧的团队不能相融，新的产品嫁接不到传统的体系中去。乐高就像一个接受过失败移植手术的肢体，产生着强烈的排异反应。比如，乐高的新设计师帕尔?史密斯说：“我们都想成为行内优秀的产品设计师，成为第二个菲利普?斯塔克。我们以为画得好就够了，但没人告诉过我们，设计师必须能将自己的作品融入到乐高的文化氛围中去。”
乐高走到了危机的边缘。
管理层决定重组管理团队，拯救乐高。来自麦肯锡，执着的克努德斯托普担任首席战略师和候补首席执行官，来自于斯堪的纳维亚最大的一家银行——丹斯克银行的CEO杰斯伯?奥弗森来担任首席财务官。他对数字有着坚定的信仰，来乐高之后就一头扎进数字之中，找到了数字背后最客观的事实。而家族传人凯尔，担任品牌的形象代言人。
如果乐高消失了，这个世界会怀念他什么？
新的领导小组是引领乐高走出危机的关键，克努德斯托普天天和奥弗森在乐高酒店见面吃饭，讨论发展业务。麦肯锡背景的克努德有8条关于企业经营的提议、7条关于创新的提议，可能还有7个关于营销的提议。而奥弗森只是说：“计划太复杂，行不通。”他的建议简单明了，“放弃策略，我们需要一个行动计划让公司生存下去。”这个建议也被克努德所认同。
在集结了公司60人高管的会议上，他们被质疑：“我们需要知道目前的战略和任务。”“目前的任务就是生存。”克努德简单明了。他们是对的，只有生存下去才有下文。
然后，他们在与客户的直接对话中提出了一个关键问题：“乐高为什么会存在？如果乐高消失了，这个世界会怀念他什么？答案是，如果乐高消失了，世界最怀念它的将不是品牌，也不是商标、主题公园或零售商店，而是积木本身。所以，走出危机的第一步，乐高要先找回自己，找回企业的核心记忆。
这一点让我触动很深，做事儿太多，变得越来越不像自己，越来越不自信。前几天，凡客陈年的一句“做好一件T恤，是凡客的本分，也是我在重新做人”让我感觉人生如梦，最难的就是坚守自己，诱惑太多，最难的也是专注。
辉煌庞大如乐高，也难逃此命运的劫数，幸运的是，他找到了回来的路。而这条路，一直走下去，路标竟然也是创新。只是，步骤不同，执行的人不同。而且，这一次改变，历时7年时间。
新领导小组走的第一步是，创建创新型的企业文化：回归企业核心价值观。
如果一个企业有强大的核心事业，每5年就能发展一个周边产业。而乐高之前做反了，一年发展5个周边产业，却发现自己根本没有能力管理这些业务。所以，乐高做出的第一步是，重塑企业文化，包括目标、信念、习惯和工作方式。这些是原则，是乐高创新安全的盒子，无论如何都不能打破。然后，还需要一套清晰有效的支持创新的管理体系。
三人领导小组把这个过程定义为：简化公司业务、重塑竞争力、和增加现金储备。
第二步是专注核心资产、核心产品和核心客户。
13.5%的利润率是传达给团队的最重要标准和最明确目标。清晰可行，每个人的精力都集中在有盈利潜力的系列上。
第三步，明确公司的方向，确定了从增补性到基础性不同程度的创新，这是一个创新的矩阵模型。在这个模型中标注了对每个产品系列所追求的创新。
第四步，以创新为支点，重建可盈利的核心业务的平台。这个时候，乐高已经有了稳定的管理基础和持续的盈利能力，他开始越来越多地接受一些高风险的挑战。乐高的概念实验室开始专注创造前所未有的游戏体验，重磅产品《乐高棋盘游戏》就诞生于此时。这时候，乐高达到了理想的“明显是乐高”和前所未有”的双重目标。这时已经是7年之后的2011年，乐高连续七年实现两位数增长，而这次的销量增长是17%。
第五步，开始涉足新的领域，从事边缘创新。乐高的经典系列为公司稳定地贡献利润，他也开始涉足新的领域，例如女孩市场，比如iPhone游戏《乔治的生活》，比如深入探索怪才思想的Cuusoo(空想)网站。有些小创新项目仍然不可避免的失败。创新有的时候就会像赌博，能带来巨大的财富和巨大的失败，所以，输不起就玩不起。乐高现在完全不怕一些小的输赢了。
戴维·罗伯逊（David Roberson）和比尔·布林（Bill Breen）在所著的《Brick By Brick》中详细分析了乐高怎么走出败局，而战略，依旧是创新七法则。克努德斯托普并没有一开始就将他的全部重心放在破坏性创新和开拓蓝海市场的激进创新策略上，他也没有试图同时运用创新七法则。他首先描述了一个非常清晰的未来发展方向；然后打破了让公司破产的畸形自满文化，重新向人们灌输支撑了乐高几十年的基础价值观，同时，他与核心粉丝（用户）建立了紧密联系。这些，才是创新进行的坚实基础。
先守本分，再做创新，并让创新有清晰的边界。这是乐高这个玩具巨头带给我们血淋淋的教训。最近和正和岛上的一些企业家聊天，很多人很坦白，去年很慌，今年开始稳当了。（搜索微信公众号“投黑马”专注于股权众筹的O2O平台）面对移动互联网、人工智能等一系列新事物带来的颠覆式改变，没人能真正淡定。去年他们走访了很多具有互联网基因的企业，比如小米，狠狠地思考了什么是互联网模式。当面纱逐渐剥去，大家真的觉得，做自己，找到一针捅破天的东西，才是生存之本。互联网思维转换到新的互联网+，+的就是做好自己。
（ 作者：郭晓静 来源：正和岛内参 )
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