企业成功=使命驱动*战略选择*组织成长

企业一般都会设置一些企业使命、目标、战略等内容。对有些员工来说，会认为这些东西太虚，没有落到实处。不过客观上来说，使命驱动、战略选择、组织成长这些内容正是铸造企业成功的关键点。

我们常听说企业文化有三宝“使命、愿景、价值观”，但是可能对大部分人而言，这些东西很虚，而且无法落地，对于公司的发展来说好像也无足轻重。

但是当你去深入思考时，会发现每家企业一定是有它的一个元起点，这个就是它的使命，是企业存在的唯一理由，使命是虚，但是操盘的人是实，重视文化将会给企业注入强大的力量。

接下来我们来拆解一道逻辑推理题，近距离感受下企业文化的力量：

公司的使命是文化的根基，它是驱动企业持续发展的唯一因素。

正如阿里的“让天下没有难做的生意”，通用电气的“让世界亮起来”，迪士尼的“让世界快乐起来”。它是一家企业为之愿意奋斗一切的底层信念，也是最高的战略，对于企业运营的核心本质来说就是“求存”，所以我更愿意把“使命”这个词，解读为“能使公司持续活下去的东西”，后续企业做出的一系列经营动作都应该围绕着这个核心而来。

Part1 使命驱动

基于使命下，企业会延伸出两条腿—— 一条腿是管事，也即愿景；一条腿是管人，也即价值观。

我们常听大佬说用人做事，或是做事做人，其实这两者之间没有核心的差异，主要还看公司处在么阶段：

• 当公司处于创业早期，大部分时候是处于做事用人的阶段，因为组织那时还没有闲人，具体做什么方向也都明确；
• 而到后期，需要破局之时，往往是用人做事，这样才能发挥大家的主观创造力，产生更多的意想不到的收益。

公司愿景，是指公司一个较为长远的愿望景象，它回答企业将成为什么的问题，而继续沿着这个脉络就是需要通过什么样子的策略，才能达成我们的愿景，这个就是我们常听到的战略。

而战略之后就是制定具体的执行计划，要设置出清晰的关键任务，一步一个脚印去达成，最终才能完成我们的愿景。

然而事是人做出来的，那么哪些人才是企业应该要的人呢？

这样就延伸出了择人的评判标准——价值观。

价值观是指企业及其员工在长期实践中达成共识的思维模式和职业道德，它是人们在日常做事过程中的选择。

比如公司的价值观是诚信，那么企业造假欺骗客户的收益，则是被排斥的；比如公司的价值观是高效，那么大家在做事的时候首先需要考虑如何在单位时间内更有效率的产出，而不是埋头苦干。

价值观是保证愿景实现的必要条件，公司战略加价值观共同决定了，应该选择怎么样的一群人，搭建怎样的组织架构，同时为了保证组织架构的有序运行，又需要制度及考核，它是价值观落地的硬性保障。

所以经过以上推理和拆解，我们其实可以得出另外的一个企业成功的核心公式：

其中使命的取值范围是【-1,1】之间，战略是【0,10】，而组织能力是【0,100】，文化如果做错了，做成了负文化，那么战略越好，组织能力越强，可能给社会和自己带来毁灭更大。

所以我们会看到很多一度迅猛发展的P2P网贷平台相继“爆雷”，大批投资者钱财不知所踪，老板深陷牢狱之灾，更有甚者的就是那些“邪教组织”，“恐怖主义”等。

同时战略也有好坏之分，坏的战略假大空，模糊而无法落地；而好的战略可以让企业在一瞬间获得十倍速的增长。

但是所有的战略落地是要靠组织实现的，没有好的组织能力将其实现，整个也是无稽之谈，就算是1分的战略满分的组织能力，也比满分的战略1分的组织能力来的要好，所以总的来说企业要成功是由这三方面共同决定，缺一不可。

上面我已经谈到了文化对于一家企业的重要性，接下来具体说下战略选择以及组织成长。

Part2 战略选择

对于战略来说，也即一家公司做事的选择，哪些能做，哪些不能做，这其中就涉及到看市场、看对手、看自己，而当整个情报收集完整之后，最重要的决策点就在于聚焦。

把接下来的资源集中在某些关键目标上，而将其他目标搁置起来，最难的战略是“舍九取一”，不是从九个差的里面去选择另外一个好的，而是从九个好的里面选择那个更好的，而依据一般来源以下几点：

1. 红利市场

对于中国改革开放40年以来，我们所有国民都处在一个高速发展的大国中，它让我们每个公民都享受到了这波红利。

从起初的生产红利、劳动力红利、股市红利、房地产红利、互联网红利、移动互联网红利，以及加入世贸后的全球外贸红利，参与其中的人，往往命运都会发生改变。

曾经网上还流传一个段子：

1998年马化腾开QQ，让你注册，你不注册。现在一个5位数的QQ几万。

2003年马云说开淘宝店不要钱，让你开店，你不开。10年，淘宝造就了无数个亿万富翁

2009年曹国伟开微博，让你开通，你不开。如今一个微博搞笑排行榜年净赚1500万，2018年我给你一个XXX，再不好好珍惜的话，好好想想你还会错过什么？”

这些红利也许你都看到了，但是你却不知道和自己有什么关系，眼睁睁的就看他流逝了。

我想说的是每一个的大的红利背后都会隐藏着各种小的红利，小红利里面还有微红利，仔细找一定能找到自己可以乘风而起的势，如果都没有找到的话，那就持续做积累“等风来”。

就拿移动互联网的爆发说起，在这波大的流量增长下，最先起来的了微信这个超级APP。

而那些和微信做同样功能的产品，最后都活得不怎么好，比如小米的米聊、阿里的来往、网易的易信。

反而是依托于微信生态中微信支付起来的滴滴打车，依附于微信朋友圈团购起来的拼多多，这其实就是在大的红利之下抓住的小红利，而现在直播和短视频又是一轮新的红利，淘宝直播上的薇娅和李佳琦，短视频领域中崛起的抖音和快手，就是最好的印证。

红利虽好，但是也需要有一双发现的眼睛，一般而言有2种方式：

第一种是提前预测变化。

这种变化一般来源政策的更迭、技术的革新、人口代际的交替。

比如这次的武汉肺炎疫情的爆发，导致很多线下餐饮服务业受到了影响，但是如果早就转移到线上外卖业务的餐饮商户影响就没有那么明显。

再比如接下来职场的主力军将变为90后，他们衣食无忧，不为钱愁，更多希望实现价值满足成就。

所以那些成天把人视为机器，不顾成长的公司，可能就会在这一轮被淘汰掉。

第二种方式则是孙正义提出的“时光机理论”

是指把先进行业、先进国家、先进地区的发生的事，引进到落后行业、国家和地区，重新再做一遍。

我们会发现有很多中国的互联网公司，都能在国外找到自己模板。比如百度对谷歌，滴滴对优步，这些都是将国外成熟的模式复制到国内来的。

当然也还有把国内做的好的，出海在国外做一遍，比如猎豹复刻国内直播项目推出的Live. Me，就在海外市场大获成功。

2. 竞对差异

在《孙子兵法》里，有一句非常经典的战争策略描述：“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃之，不若则避之。”

• 十则围之是指不战而屈人之兵，因为只要开打，都会杀敌一千自损八百；
• 五则攻之是指直接一鼓作气，消灭敌人；
• 倍则分之是指想办法调动地方的兵力，在局部区域形成以多打少的局面；
• 敌则战之是指兵力相当的情况下，有一定胜算，就勇敢一战，胜败天定；
• 总之就是打得赢就打，打不过就逃，实力弱于对手就避免正面交锋。

我们会发现寻找优势的核心在于寻找差异化，也就是敌我双方的不对称性。

在真实的商业竞争中，其实存在非常多的这种不对称性，任何一个对手都有自身的缺陷，敏锐的领导者就是确定哪些不对称性是至关重要的，然后将其转化为自身优势。

其次需要不断强化自身优势，一共主要有三种方式：

第一个是深化竞争优势，也即扩大胜利的战果，让对手始终无法赶超。

比如阿里在电商领域，深化自己的交易系统，从淘宝做到支付宝，从支付宝做到阿里云，从阿里云做到菜鸟网络，把商品流、钱流、信息流、物流给全部打通了，可以说在电商领域的上下左右全部给囊括进来了，形成了极其强大的封锁网络。

第二种是拓展竞争优势， 就是要把这种竞争优势应用到新的领域和新的竞争中。

比如我们看到头条系的app工厂，它的核心能力在于他的算法，无论是今日头条的新闻内容分发，还是抖音基于用户兴趣的短视频推荐，这其中的底层逻辑，都离不开算法，不能仅仅盯着产品，买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源，换句话说就是要强化你的优势，一技之长，多处施展。

第三种则是竞争阻隔机制

使竞争对手无法轻易复制或模仿，比如专利技术，政策唯一授权，稀缺资源垄断等，这种往往就是靠自己的先发优势，可遇不可求。

3. 愿景牵引

好的战略，都应该符合公司长远发展目标，也即要有长线思维，而不是现在什么领域火，就去做什么。

因为能赚钱的事情有很多，你有100个理由告诉自己因为生存，所以我要放弃原来坚持的一些事情，这种诱惑很难拒绝，做出决定也确实艰难。

但是正如亚马逊创始人贝佐斯所说的“如果你做的每一件事，把目光放到未来三年，和你同台竞技的人会很多；但如果你能够将目光放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算”。

对于亚马逊(Amazon）来说，它的愿景是“成为最以客户为中心的企业”。为此他构造了自己的增长飞轮。

要以客户为中心，那么核心要做到的是为消者提供更多的商品，更便捷的获取方式，更便宜的价格。而当前者条件都达成之后，消费者就会获得比较好的购物体验，之后进行口碑传播，带领更多的好朋友登录网站上成为亚马逊的会员，进行更多的购买。这样一来平台将会获得更多的流量增长，这样就会吸引更多的卖家入驻亚马逊，这样又再次丰富了商品品类。又从市场竞争的层面上，降低了平台上商品的价格，提升了服务质量，也让消费者的满意度进一步提升。

这是一个没有休止的无限正向循环，也即亚马逊基于愿景设立出来的“增长飞轮”战略。而在这个过程中，那些试图损害消费者利益，但是可以让企业获得更多收益的战略，就自然被愿景给排除在外了。

综上所述，好的战略是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。“可做”根据外部环境变化发掘机会，“能做”擅长发现敌我双方的差异优势，“想做”则是要基于公司的长期愿景有所取舍。

Part3 组织成长

当战略设立好之后，接下来要做的事情就是搭建一个好的团队。

组织需要服务于战略，我们将战略分解成独立的业务功能，这些业务功能对应了组织下的部门，而想要部门实现既有的功能，就必须把它梳理成一项一项的职责，这些职责对应了部门下面的岗位。最后，将每个职责拆解为任务，任务对应不同的工作内容，最终由合适的人来达成这些工作。

那么对于组织能力的构建而言，这边我也有三点想进行分享，分别是知人善用，人才梯队以及机制保障。

1. 知人善用

对于人才的使用，主要是人岗匹配，尤其是核心的岗位，这个必须每年将企业的人力资产进行盘点，并与企业高管们达成共识，尤其是当战略发生变化时，组织中的岗位盘点尤其重要。

对于一个岗位最终盘下来的结论一般有四种：完全胜任，稍有欠缺，无法胜任，岗位无人。

而对于这四种情况，其实公司都是有相应的处理措施的：

①完全胜任

此时我们应该考虑人员的晋升，公司需要设定一套完整的晋升体系和对应的福利（包括薪酬，奖金，假期，期权等），同时还要给予官方最正式的肯定，比如晋升的表彰和通报。

像这种职业生涯的高光时刻，一定要给予仪式感，让其印象深刻，同时后面的工作要给予更大的目标，继续接受挑战，不断成长。

②稍有欠缺

此时我们应该考虑的是人员的培养，在全方面评价人的岗位胜任力之后，我们可以有针对性的提出发展计划，比如产品运营的岗位，可能需要需求分析，沟通表达，数据分析的能力，那盘点完之后发现其在数据分析能力上有所欠缺，那么就可以考虑引入一些数据分析的培训课程，以及多给予数据实操任务，帮助其在过程中提高，并不断予以辅导。

③人不胜岗

此时要考虑的是人员的限期整改和替换，重新描述岗位的要求，以及考核指标，观察其整改期的表现情况，成长起来的达到胜任要求，继续留任。如果未达到要求，考虑换岗。还不行考虑降职调薪。再不行劝退离职，对于态度及价值观有问题的直接清退。

同时在考核期内就要开始进行外部潜在人选的物色，以保证业务的稳定发展。

④岗位无人

此时考虑的就是内部转岗或者外部招聘，而之前最重要的一点就是要撰写出明确的岗位说明书，也即这个岗位的人过来要做哪些具体任务，做这些任务必须具备哪些能力才有可能达成，进来之后有几个下属，直属汇报的上级是谁，具体的考核指标有哪些。

这些是在招聘之前必须要考虑清楚的事情，不然人招进来之后，往往会成为负累，而不是即战力。

同时面试的时候建议三轮面试，也即该岗位的上级，上级的上级，以及人事HR都看一下。

因为人招对了，后面做事起来，可以省很多心，同时多人面试，也可以让受试者更加了解公司，日后更好一起共事。

知人是对人有基本的评估，了解其能力和素质，以及各种背景，甚至是思考方式，而善用则是指对事情的把握，只有人和事都对了，放在合适的岗位上，才能发挥出最大的效用。

2. 人才梯队

一个公司能否持续发展，取决于是否能持续锻造出优秀的人，同时还能把这些人给留住，而培养人的重任一般会落到管理者的身上，企业要对管理者提出明确的管理要求。

就我个人而言，我认为管理者一般可以分为3种类型：

• 管理型（业务主导调配资源-高效产出）
• 导师型（帮助成员成长，陪伴职业生涯）
• 政委型（心灵辅导，让每个人干的开心，嗷嗷叫）

所以刚好可以从这3个维度来评估管理者的综合能力。

（1）管理-评估维度

• 高反馈：对于下属提出的问题及时给予清晰反馈，包括第一时间回复微信，邮件等，对于必须做出的决策以及预先要考虑的问题，能第一时间做到并让下属知晓
• 给权限：给相应的权限，让下属在自己的工作领域内决定达成目标的实现路径，积极听取下属的建议，容许下属在自己负责的工作中做主
• 懂激励：在下属达成困难任务时，及时给予表扬，做出超额业绩时，给予表彰并鼓励继续探索

（2）导师-评估维度

1. 树榜样：保持创业团队的奋斗精神和全力以赴的工作态度
2. 给指导：能和下属并肩一起解决问题，遇到无法解决的难题时，能及时给予帮助，任务艰巨或紧急时，给出清晰的指令
3. 养人才：能协助下属规划自身的成长曲线，帮助其构建能力矩阵，成就他人

（3）政委-评估维度

1. 善沟通：能良好控制自身情绪，批评表扬时有理有据，容易让人接受，诚心待人，懂得关怀员工
2. 搞氛围：能让下属在团队中感觉自身成长，从心喜欢所属的团队，工作快乐有成就感
3. 建文化：能帮助公司文化制度落地，在团队的日常行为中建立以价值观为导向的思考方式，评判工作的优劣对错缓急

一共3个大项，9个小项，每项按照优秀程度，进行0-5分的测评，由管理者的下级进行匿名的反向评估（匿名主要是为了让员工有安全感，也鼓励大家实名评估，这样才会有责任心），最后加权平均得到总分，同时每个细分项也可以看到单项得分，便于管理者了解到自身的能力缺陷，不断反思提高，在相邻的考核周期内，考评分值的变化，能够较为直观的反应出这一阶段管理能力的成长。

这种数据化的反向考评方式，并不是一定要和管理者的薪酬绩效挂钩，而是真正要让管理者把团队培养当做自己工作中的核心，不是一个人走，而是带着一群人走。

只有团队里面有可以替代你的下属成长起来了，你才能完成晋升。

这种人才梯队构建的方式，一方面是保证管理者具备培养人的能力，而不是光顾着自己做业绩，不管团队的能力成长；二方面是可以保证公司重要位置上都有贮备力量，减少人对业务的影响，有岗位变动其他人可以立即填补上。

人才梯队的建设是一把手的工程，重视人的发展，企业才能发展。

3. 机制保障

文化中的价值观是特别虚的东西，虚到我们看不见摸不着，所以要让文化落地，我们必须把“虚事实干”。

价值观是人们思维里面的价值排序和选择，而人在思考之后所得出的结论，最终一定会在行为层面表达出来，这些行为是可以拿出来做标尺，提要求的。

所以价值观要落地，最终都会落实到行为上的考核。通过制度去影响人的行为。然后通过行为的结果反馈，不断的进行强化，符合价值观的行为激励，违背价值观的行为处罚，让员工养成正确的习惯，最终习惯成自然，改变员工的思考方式，甚至变成不假思索的直觉，整体的运行机理，如下图所示：

这边我以阿里的价值观为例，来看看阿里是如何把“虚事实干”的，以下六条就是阿里的“六脉神剑”，这个是阿里花了多年时间整理而成。

在考评的时候还有下列几条原则需要遵循：

员工自评或者主管必须要以事实为依据，要举出具体的真实案例；

想拿到更高分数的价值观评分，还要满足“通关原则”，也就是只有达到较低分数的标准之后，才可以获得更高分数，必须对价值观的表达从低到高进行逐项判断；

对员工的绩效考评价值观和业绩各占50%；同时对任意一项价值观得分在1分以下的，或是价值观总分加起来不合格者，也是直接无资格参与绩效评定，奖金全额扣除掉。

对于价值观的考核评分标准，每条价值观都是0-5分，如果达不到1分的，可以用0分表示，同时小数点后可以出现0.5分，当员工被评估为0分，0.5分或者是高于4分的，都需要有经理说明真实的缘由，且人事部门还需要复审，在考核完毕之后，会产出明确的等级对应关系：

• ①优秀：总分27-30分
• ②良好：总分23-26分
• ③合格：总分19-22分
• ④不合格：总分0-18分

而且为了推动组织发展，贯彻“今天的最好表现是明天的最低要求”，在最终业绩和价值观考评加权结束后，总的结果还需要遵循动态排名的规则，也就是你做的比自己之前好还不行，你还要做的比你身边的人好，要求评分遵循271分布，前20%的升官发财，后10%的人末位淘汰，对于人数较少的部分可以遵循正态分布。白山科技

最后为了保证真实无误，有理有据，除了经理和主管要参与，人事也要进行评审复查，保证整体的评价结果是有共识的，这点非常重要。

所以我们会发现，如果想把一些虚幻的概念落到实处，是必须要有强手腕，硬执行，去保障的，而不是那些口号贴在墙上，天天喊在嘴里，却迟迟落实不到行为中去。

“虚事实干”是价值观落地的最佳方法论，更是把行为注入思维的的最佳途径。

Part.4 结语

作为企业的领导者，我们要做的事情就是把不利于伙伴们理解的文化具象成行为表达，把未来不确定的事情逐步拆解成可达成的确定事情，把对业绩的执着转移到对组织成长的关注上，希望我的分享，能给大家带来帮助。

#专栏作家#

囧囧有神，微信公众号：囧神产品观（ID：jspvision），人人都是产品经理「2018年度最受欢迎」专栏作家，起点学院导师。10年互联网经验，产品运营专家，Team Leader。