比较烧脑的人力资源管理难题，“绩效是如何产生的”

“绩效如何产生”，这是一个更加令人头疼的问题。要回答这个问题，我们首先务必澄清一个前提-什么是企业经营的较基本假设？这个基本假设首先需要考虑组织目标和个人目标之间的关系。

第一种，在外界稳态环境下，基于资源、能力预设组织目标。在目标确定的基础之上，设计组织架构来承接目标，这样就把组织目标分解到了每一个组织单元，然后每个单元上配上更合适的人。保证每个人被充分激励和调动，从而保证每个单元都效率高的运转来实现组织目标。这是通过强领导力来整合组织目标和个人目标背后的经营假设。这种情况下，关于绩效的来源，有一个词叫“效率，也就是说，组织基于资源与能力预设目标，通过致力于人岗的有效匹配，通过每一个节点的效率高的运转，来保证组织的效率高，来实现组织目标。

第二种经营假设，通过支撑个体的创新，捕捉并快速响应外界机会，满足客户的需求，通过客户的认可实现个体的价值。同时因为组织支撑了个体实现价值的过程，所以组织可以和个体分享价值。这种经营假设有一个很重要的背景，人与组织的关系发生了变化。从单纯“雇佣制”更多地呈现出“合作”关系。通过与个人的合作，组织创造了实现“共生”的价值，组织价值体现在支持个人有效满足客户需求并实现更高客户价值的过程中。这时，关于性能的来源，我发现了另一个关键字“效能”。好的途径就是好的桥梁和纽带，徐州英才网为大家提供一个优质平台。

第一个操作假设：以“效率”为组织目标的绩效管理

首先，基于运营假设，即效率是绩效的源泉，组织目标的实现以效率为核心。组织绩效追求效率，个体的绩效评价和管理也是以追求效率为前提，其实，管理的目的本身就是提升效率。从管理理论发展的不同阶段来看。在第一阶段，泰勒的科学管理通过计划和执行的分离，通过工作行为的分解，解决了如何使劳动效率更大化的问题。在第二阶段，法约尔的行政管理将管理视为独立和专业的职能和工作，并提出了管理的五项职能：计划，组织，指挥，协调和控制。通过管理职能的专业化，解决了提高整个组织效率的问题。第三阶段是德鲁克和怀特·里克提出的人力资源管理阶段，该阶段解决了更大化个人效率的问题。

在第一种经营假设下，组织通常处于一个稳定的环境中，价值创造的目标是通过组织中每个节点的效率来确保组织的效率，从而产生绩效和价值。在这种模式中，人力资源管理的目标是提高效率。