建立完善有效的激励机制 不要让激励得到反效果

一个高效激励机制的建立,企业的管理者需要从企业自身的情况，以及员工的精神需求、物质需求等多方面综合考虑,更新管理观念与思路，以制定行之有效的激励措施和手段。具体来说,应该做到以下几点：

1、物质激励要和精神激励相结合

许多管理者一提到激励员工，第一个想到的方法就是金钱，但这种激励方法是否能保证万无一失呢?或许站在管理者的角度来看,金钱激励显得更直接,也更实惠。但是如果换个位置,从下属的角度分析,弊端也非常明显。我们不妨换位思考一下，假设你是一名普通员工,当你的月薪是1000元时，给你500元奖金，你的感觉是：超乎想象,非常满意；当月薪是2000元时,给你500元奖金，你的感觉是：超出预期，比较满意；当月薪是3000元时，给你500元奖金，你的感觉是：这是我应得的,没有满意也不会不满；当月薪是5000元时，给你500元奖金,你的感觉是:少了点吧,难道我就这么不值钱吗?可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。当月薪是8000元时,给你500元奖金,你的感觉是:才给这么点,打发要饭的啊!不难看出,当一个人月薪8000元的时候，500元奖金已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的奖金带来的满足感，管理者可能要付出3000元、5000元甚至更多的奖金。那年我刚进入五洲工作，第一个月的工资是1100元，年终表彰时，公司奖励给我一台25寸的大彩电。就当时的工资水平来说，奖励这样一台大彩电已经很了不起了，我当时的感觉就是特别满意，十分自豪。但如果换成现在，25寸的笨重彩电，我的满足感肯定没有那么强烈，甚至会觉得不满。

管理者在制定激励机制时,不仅要考虑到物质激励,同时也要考虑到精神激励。物质激励是指通过物质刺激的手段来鼓励员工，它的主要表现形式有发放工资奖金、津贴、福利等。精神激励则包括口头称赞、书面表扬、荣誉称号、勋章……这就是说,如果用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励,那么它产生的效果就会越来越小。所以，当一个员工某一件事情办得特别漂亮时,管理者若能适时地进行表彰或当着所有人的面夸奖他一句,可能比月底给他多发几百块奖金更有效。每天的早会上，我们对做得好的员工进行表扬，就是一种简单有效的精神激励。

在实际工作中,一些管理者认为：有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。因此，他们从来不重视精神激励。事实上,人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。如果只给予员工物质激励，往往不能达到预期的效果，甚至还会产生不良影响。美国管理学家皮特就曾指出:“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，管理者必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。很多企业现在都开始注重“不但要以待遇留人,更要以事业留人,以感情留人”，满足的就是人才的这种期望。

2、建立和实施多渠道、多层次的激励机制

激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。因此管理者要建立多层次的激励机制。

多层次激励机制的实施是联想公司创造奇迹的一个秘方。联想公司在不同时期有不同的激励机制。对于20世纪80年代的第一代“联想人”,公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足他们的物质需求；而进入90年代以后,新一代的“联想人”对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,基于这种特点，联想公司制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法，制定多种激励方式。例如，让有突出业绩的业务人员、销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心于现有的工作。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪,一定要设置多条跑道，采取灵活多样的激励手段，这样才能最大限度地激发员工的工作激情。

激励员工并不是送人情,激励一定要有前提、有标准、有依据。企业激励员工的最终目的是奖励先进、树立榜样,同时鞭策后进；让那些做得好的员工保持、发扬自己的长处，告诉其他员工什么是该做的,什么是企业鼓励、表扬、提倡的,什么是企业不主张和应该放弃的。这就需要企业有明确的标准和尺度，并且要让每一位员工都清楚这一标准和尺度。因此，激励要与员工的考核相结合,考核的结果是实施激励的基础和重要的客观依据。背离这一依据的激励都是盲目和没有针对性的,这样的激励是对公司物力、财力的浪费,而且可能会诱发新的矛盾。

3、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异性。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性员工则更注重提升能力、得到升迁；在年龄方面,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求比较高,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首先注重的是基本需求的满足；在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

4、管理者的行为是影响激励机制成败的一个重要因素

“轮流坐庄求平衡”这是一种很有“中国特色”的激励,可能现在还是有很多企业在用这种管理机制。企业管理者选择这样的激励大致源于三种情况：一是图省事，一些管理者认为轮流坐庄可以免去很多评选考核的麻烦事。二是求和谐，在某些管理者看来,通过轮流坐庄的方式评选优秀可以皆大欢喜,能让每个人都有机会当优秀员工,自然也都有机会享受优秀带来的相关福利或待遇。如此一来,公司内部就平衡了,似乎也更团结、和谐了。三是没有找到切实可行、员工公认的考核机制,不得不通过轮流坐庄的方式来解决。这是一个很大的误区。

我们的“5S”、绩效考核就是一种激励机制。每个员工拿到的钱都差不多，就如同吃大锅饭，就没有竞争性，对员工也起不到激励的效果，甚至会让员工产生“反正做多做少、做好做坏也一样拿钱”的错误思想，失去工作的积极性，也就失去了意义。只有让勤劳肯干、做得好的人多拿钱，偷懒、做得差的人少拿或不拿钱，才是正确的激励。

是否能让激励有意义，使激励机制行之有效，管理者的行为至关重要。首先,管理者要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次,要做到公正不偏,不任人唯亲，奖罚分明；再次,管理者要经常与员工进行沟通,尊重、支持员工,对员工所作出的成绩要适时激励，在企业中树立“以人为本”的管理思想,为员工创造良好的工作环境。此外,管理者要为员工作出榜样，通过自身工作技能、管理艺术、办事能力和良好的职业意识影响下属，增加企业凝聚力。

建立行之有效的、完善的激励机制除了做到以上几点之外，还要注意两方面的问题：

1、要认真贯彻实施,避免激励机制流于书面

很多管理者没有真正认识到激励机制是发展必不可少的动力源,他们往往把激励机制的建立“写在纸上,挂在墙上,说在嘴上”,实施起来多以“研究,研究,再研究”将之浮在空中,最终让激励机制成为一纸空文,没有发挥任何效果。管理者定要避免这种情况的发生,将激励机制认真贯彻实施。

2、要抛弃一劳永逸的心态

企业的激励机制一旦建立,且在初期运行良好,管理者就可能固化这种机制,而不考虑周围环境的变化和企业的发展变化,这往往会导致机制落后,而难以产生功效。管理者应该根据时代的发展、环境的变化，不断改革、创新激励机制。

人才是企业生存与发展的关键,要想在企业有限的人力资本中调动员工的积极性、主动性和创造性,有效的激励机制是必不可少的。因此,管理者一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种方式,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需要的有效激励机制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

文章来源：

万舟大讲堂第八十二讲

演讲者：王卫明

职务：万舟织造事业部 机修副厂长